之前給大家提到的建立設(shè)備管理體系第一個(gè)就是要確定目標(biāo)，俗話說的好，你不能衡量他就不能管理他，那么我們該如何設(shè)定目標(biāo)？我們應(yīng)該設(shè)定哪些目標(biāo)？
首先給大家?guī)硪粋€(gè)詞：B/M(bench marking),標(biāo)桿分析法.
標(biāo)桿分析法 就是將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)自身的不足。Benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對照分析的過程，是一種評價(jià)自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。實(shí)施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等進(jìn)行評價(jià)來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施樂曾是影印機(jī)的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業(yè)的管理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。施樂于1979年在美國率先執(zhí)行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學(xué)習(xí)競爭對手，買進(jìn)日本的復(fù)印機(jī)，并通過“逆向工程”，從外向內(nèi)分析其零部件，并學(xué)習(xí)日本企業(yè)以TQC推動(dòng)全面品管，從而在復(fù)印機(jī)上重新獲得競爭優(yōu)勢。
那么如何將B/M運(yùn)用到我們設(shè)備管理里面呢?我們可以從以下幾個(gè)指標(biāo)分析：
①設(shè)備故障次數(shù)
②設(shè)備故障時(shí)間
③設(shè)備維護(hù)成本
④MTTR
⑤MTBF
通過一段時(shí)間的統(tǒng)計(jì)上面5個(gè)指標(biāo)，例如一年，我們得到一個(gè)平均值，我們將這個(gè)平均值設(shè)定為B/M推進(jìn)基準(zhǔn)，按照我們企業(yè)運(yùn)營的要求設(shè)定合理的改善目標(biāo)值，通過信息化的手段來實(shí)時(shí)監(jiān)控?cái)?shù)值，利用PDCA循環(huán)不斷去改善優(yōu)化現(xiàn)有問題，最終完成企業(yè)目標(biāo)。
附加設(shè)備管理目標(biāo)設(shè)定表：
